Plan de negocios empresa recicladora de caucho 3/3

5.5.1.4.        Cotizaciones Previsionales

Las cotizaciones son de cargo del trabajador y se descuentan de su remuneración, a diferencia del Seguro de Invalidez y Sobrevivencia, que a contar del año 2009, gradualmente, será de cargo del empleador.

Las cotizaciones previsionales obligatorias  son:

  • Por pensión, que corresponden  al 10% del imponible relacionada a su cuenta de capitalización individual. (AFP)
  •  Seguro de invalidez y sobrevivencia.
  • Pago de salud equivalente a un 7% (ISAPRE-FONASA).

5.5.2.          Impacto ambiental

Uno de los principales instrumentos para prevenir el deterioro ambiental es el Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA). Este instrumento permite introducir la dimensión ambiental en el diseño y la ejecución de nuestro proyecto, a través de él se evalúa y certifica que las iniciativas, tanto del sector público como del sector privado, se encuentran en condiciones de cumplir con los requisitos ambientales que les son aplicables.

5.5.2.4.        Declaración o Estudio de Impacto Ambiental

El titular del proyecto a actividad que se somete al SEIA lo hace presentando una Declaración de Impacto Ambiental (DIA) la cual es una declaración jurada en la cual se señala identifican los impactos ambientales que producirá el proyecto. Para finalmente ser aprobado o rechazado por los entes fiscalizadores.

5.6.                DESARROLLO MODELO DE NEGOCIO PARA  PLANTA RECICLADORA DE NEUMÁTICOS.

5.6.1.          Identificación de la idea de negocio 

5.6.1.1          Propósito o razón de ser del negocio.

El objetivo del proyecto es evaluar la implementación de una planta recicladora de neumáticos, que permita reutilizar estos desechos y producir nuevos productos, entre los cuales se destaca un importante insumo para el asfalto, el cual es muy requerido en la construcción y reparación de caminos y carreteras.

5.6.1.2          Objetivos

  • Misión

Reciclar neumáticos fuera de uso y comercializarlos como insumos para diferentes productos, destacando el caucho reciclado para el asfalto que permite mejorar la calidad de caminos y carreteras donde se requiera dentro del territorio nacional.  Contando siempre con un capital humano competente y preocupado por el medio ambiente bajo estándares internacionales de calidad.

  • Visión

Ser una empresa rentable, con visión de futuro y estándares de calidad, que se posicione como la principal alternativa de reciclaje de NFU en la zona sur de Chile, contribuyendo al cuidado del medio ambiente.

5.6.1.3       Objetivos Estratégicos e Indicadores

TABLA 5.5  Objetivos estratégicos e indicadores

Área

Objetivo Estratégico

Indicador

Meta

Rentabilidad
  • Obtener una rentabilidad mínima del 20% a partir del 2° año de ejercicios de la empresa.
  • Incrementar nivel de venta cada año

Utilidad Ejercicio / activos

(Unid Vendidas año / Unid Vendidas año anterior) – 1

>=20%

5% anual

Proveedores
  • Lograr alianzas con las empresas que generan NFU en la región a partir del primer año.

alianzas/año

1

Clientes
  • Conseguir contratos de venta de GCR con las principales asfalteras de la zona sur de Chile.
  • Detectar nuevos nichos de mercado para la venta de GCR como insumo industrial.
  • Satisfacción del cliente del servicio integral

contratos/año

nuevos productos/año

reclamos/año

1

2

5

Calidad
  • Iniciar proceso de certificación a partir del primer año de operación.
  • Obtener certificación de normativa de calidad al término del 2° año de ejercicio de la empresa.

Contrato Implementación

Certificado

1° año

2° año

Fuente: Elaboración propia.

 

5.6.1.4          Ventaja competitiva

a)    Propuesta de Valor

La propuesta de valor estará definida en los siguientes aspectos:

  • Producción bajo la metodología Just Time, con el objeto de cumplir con los compromisos de cantidad, calidad y plazos requeridos por el cliente.
  • Crear valor en conjunto con nuestros clientes para asegurar la satisfacción de estos.
  • Generar alianzas estratégicas con proveedores para asegurar el abastecimiento de nuestra materia prima y generar contratos de venta con clientes.
  • Mantener una filosofía de trabajo basada en la honestidad y transparencia con todos los entes involucrados, clientes, colaborares, proveedores, etc.

b)    Actividades Únicas

  • Entrevistas con los clientes con una frecuencia mensual o bimensual.
  • Generar reuniones con proveedores.
  • Participación y difusión en encuentros y congresos relacionados con reciclajes y empresas asfalteras.
  • Generar un plan de gestión de calidad integrado que permita responder a las necesidades y requerimientos del cliente.

5.6.2     Análisis interno

La evaluación del medio interno permite identificar las fortalezas y debilidades del negocio con respecto al resto de los competidores de la industria, lo cual permite identificar posibles ventajas competitivas y factores claves que pueden ser críticos para el éxito del proyecto.

Las conclusiones serán obtenidas del análisis de la CADENA DE VALOR que permite estudiar aquellas actividades o capacidades que generan margen a la organización y las interacciones que la diferencian con respecto a la competencia. En este sentido, existen actividades tanto primarias como de apoyo que en conjunto son las que producen el valor, éstas serán detalladas a continuación:

 

TABLA 5.6 Cadena de valor

Infraestructura de la Empresa Cobertura desde la VII a la IX región del país. Amplias bodegas para  almacenaje.  Transporte adecuado para la carga tanto para la materia prima y el producto final.
Administración de RRHH Se capacitará  a las personas a cargo del manejo de las maquinarias del proceso de reciclaje. Disponibilidad de profesionales en ámbito de gestión.
Desarrollo Tecnológico Se utilizará tecnología de punta para el proceso de reciclaje la cual tiene necesidades mínimas de mantenimiento.
Abastecimiento Los inputs necesarios para el funcionamiento de la empresa son neumáticos a reciclar, la adquisición de un galpón, sectores de acopio, camiones, toda la maquinaria que se necesita para obtener gránulos (trituradora, granuladora).
  Altos costos de transporte de la materia prima.Almacenamiento de neumáticos. Proceso de reciclaje de los neumáticos, transformados en gránulos. Recepción del gránulo, almacenamiento del mismo y su distribución a los compradores o canales. Proporcionar un medio para que los compradores puedan adquirir el gránulo, a través de las variables como la publicidad, la promoción o las relaciones públicas. Se ofrecerá garantía del producto a nuestros clientes.
  Logística Interna Operaciones Logística Externa Marketing y Ventas Servicio

Fuente: Elaboración propia.

5.6.2.1          Factores críticos de éxito (FCE)

Los FCE son variables que se deben tomar en cuenta antes y durante la realización de un proyecto, ya que aportan información valiosa para alcanzar las metas y objetivos de la empresa. Sin embargo, la determinación de que es o que no es un FCE se basa en general de un juicio subjetivo, ya que no existe una fórmula para determinar los FCE con claridad.

Los factores críticos de éxito para nuestra empresa son los siguientes:

  • Gestión de Proveedores: Generar alianzas estratégicas con empresas proveedoras de NFU’s, de tal manera, que los costos de recolección y traslado sean asumidos por los proveedores, apelando a la responsabilidad extendida del productor. Esta condición es muy relevante para el éxito de la empresa ya que con ella se minimizan costos significativos asociados a la actividad de recolección y traslado de neumáticos. Por otra parte, este factor ha sido considerado por las dos empresas de la competencia, quienes han generado alianzas con grandes proveedores de NFU’s, logrando con ello una ventaja competitiva importante.
  • Comercialización. Constituye otro factor relevante, puesto que el mercado es muy limitado en cuanto a los potenciales clientes. A nivel nacional están constituidos principalmente por asfalteras,  las que están concentradas en la zona central y por lo tanto, más cerca de la competencia. Lograr contratos y responder a la demanda en forma rigurosa en cuanto a oportunidad, cantidad y calidad del producto es vital para la sustentabilidad de la empresa.
  • Financiamiento. Dado el alto nivel de inversión que implica la instalación de una planta de reciclaje, lograr buenas condiciones de financiamiento resulta crítico para el éxito de la empresa. Esto implica estimar y lograr la mejor combinación de aportes de inversionistas, la banca y/o crédito del estado.
  • Capital Humano. Contar con altas capacidades de negociación es crítico para lograr los objetivos de comercialización y gestión de proveedores. Para ello es necesario reclutar y seleccionar profesionales con amplio dominio de las habilidades de comunicación y negociación, así como de conocimiento del mercado.

5.6.3     Estrategias funcionales

5.6.3.1          Marketing Estratégico

Se analizarán las necesidades del mercado, dividido en tres partes que son: Estrategia de segmentación, determinación de mercado meta y la estrategia de posicionamiento.

a)    Estrategia de Segmentación

El consumidor del gránulo de caucho reciclado son las empresas asfálticas de la zona sur, se utilizará la estrategia  diferenciada,  puesto que se aplicarán  distintos precios  por volumen de venta. En el análisis de  las cinco fuerzas de Porter, los compradores tienen un mediano poder de negociación, no existe una amenaza inmediata de nuevos competidores, y los proveedores tienen  bajo nivel de negociación.

b)    Determinación de mercado meta

Después de seleccionar el segmento,  los esfuerzos de marketing se dirigirán  a dicho segmento con la finalidad de lograr los objetivos que se han propuesto. Nuestro mercado meta serán empresas que utilizan los gránulos de caucho reciclado como materia prima ubicadas entre la VII y IX región. Una vez identificados los compradores de gránulo de caucho se observaran sus necesidades y características comunes,  lo cual permitirá dirigir en forma informada y correcta el plan de marketing.

Para la implementación del plan de marketing se sugieren las siguientes acciones:

  • Generar contratos con cantidades mensuales de entrega de gránulos, generando confianza y alianzas con consumidores de dichas regiones, dando opciones a créditos de pago.
  • Se enfocará hacia los segmentos en los que se puedan generar el mayor valor posible para los clientes, de manera rentable y sostenible a través del tiempo.

c)    Estrategia de Posicionamiento

El tipo de posicionamiento que se implementará, pensando siempre en los clientes;

  • Precio: Diferentes precios con respeto al volumen, facilidades en la forma de pago, etc.
  • Calidad del producto: teniendo como base que los gránulos de caucho reciclados implementados en el asfalto conllevan  a una mejor calidad de asfalto en cuando a durabilidad y resistencia.
  • Atención al cliente: será personalizada, generando confianza y fidelidad, estableciendo con ello una adecuada ventaja competitiva, presentando y comunicando  al mercado la  posición elegida en forma  clara y eficaz.

5.6.3.2          Marketing Operativo

En este punto se desarrollarán las cuatro variables del Marketing Mix, que son: Producto, Precio, Plaza y Promoción.

a)    Estrategia de Producto

La empresa produce Gránulos de Caucho Reciclado (GCR), un producto que consiste en partículas granulares de goma, que se obtienen a través de un proceso mecánico en el que se trituran Neumáticos Fuera de Uso. Dependiendo de las etapas a los que se somete la materia prima, se obtienen GCR de diferentes cortes y dimensiones, los cuales pueden ser usados tanto en forma de grano como de polvo. El rango de los GCR a producir son:

  • Polvo de o,6 a 1 mm
  • Grano de 1 a2 mm
  • Grano de 2 a4 mm

La demanda del mercado determinará las dimensiones del producto a fabricar, ya que las distintas dimensiones de los GCR permiten distintos usos y aplicaciones, entre los que destacan su uso en asfaltos, superficies deportivas, canchas de pasto sintético, palmetas de seguridad, todos ellos con resultados muy favorables.

Respecto del uso de los GCR en mezclas asfálticas, se destacan como principales beneficios para el cliente que los adquiera, junto con contribuir a solucionar un problema medioambiental, el aumento de la calidad y duración de las carreteras.

Finalmente mencionar que, los productos serán envasados en la Planta, dependiendo del tamaño del polvo, en bolsas biodegradables de 25 Kg. cada una y los granos en maxisacos con 800 Kg. aproximadamente.

b)    Estrategia de Precio

La técnica de fijación de precios se fundamentará en una estrategia de mercado, para lo cual se considerará como referencia el precio y calidad de la oferta de la competencia. De esta manera, el precio a cobrar es de 450 (USD/Ton) por los GCR y de 800 (USD/Ton)  por el acero.

Se realizarán descuentos por volumen, en el cual compras superiores a 10 toneladas y pago al contado obtendrán un descuento del orden del 10% del precio.

Por lo anterior, a la hora de elegir, los clientes se guiarán solo por el precio menor, asumiendo que la calidad y el tiempo de entrega son los mismos entre un proveedor y otro. Lo único que marcará la diferencia es el servicio que se ofrece, por ello se buscará diferenciación a través de una buena atención, adecuadas relaciones con los clientes, confiabilidad, domicilio conocido, garantía, la presentación del producto, entre otros.

c)    Estrategia de Distribución

Esta variable hace referencia a la distribución del producto y su objetivo es hacer llegar el producto a su mercado objetivo. En el caso de la empresa, tendrá una cobertura entre las regiones VII y IX, donde se destaca como centro estratégico de distribución la Región del Biobío.

Al ser la Región del Biobío la más desprovista de los productos, la ubicación es ideal para iniciar el negocio y así poder expandirse al resto de las regiones.

De acuerdo a lo anterior, y como se trata de productos industriales, la estrategia de distribución se desarrollará a través de venta directa con representantes de la propia empresa. De esta manera, la venta y entrega de los productos se realizará directamente desde las instalaciones de la empresa hacia los clientes.

d)    Estrategia de Comunicación

La comunicación es la cuarta herramienta del marketing-mix, que incluye las distintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar los méritos de sus productos y persuadir a su público objetivo para que compren.

En el contexto de un mercado poco desarrollado, pero que cuenta con un potencial de crecimiento considerable, al reconocerse que el producto está en la etapa de “Crecimiento en Ventas” en el ciclo de vida definido tradicionalmente, resulta de vital importancia darle especial énfasis a la promoción de éste. De acuerdo a lo anterior, la promoción de los productos se realizará a través de tres formas tradicionales, estas son:

  • Publicidad: Dado que Internet es la principal plataforma de búsqueda de productos y servicios, se creará una página Web en la cual se entregará información de la empresa, como su historia, misión y visión, productos que comercializa, tecnología utilizada, datos de contacto. Además, y tal como se mencionó en la Propuesta de Valor, otro medio a utilizar para dar a conocer tanto la empresa como sus productos, será a través de la participación y difusión en encuentros y congresos relacionados con reciclajes y empresas asfalteras.
  • Venta Personal: definida como la presentación personal de los servicios en una conversación con uno o más futuros compradores con el propósito de concretar ventas. Como se trata de una empresa mediana, serán los propios gerentes de la empresa quienes se encargarán en terreno de ofrecer los productos y servicios de la empresa a los clientes, actuales y potenciales, de la zona. Con el objeto de apoyar la venta del producto, se desarrollarán Regalos Publicitarios útiles, con la marca y logo de la empresa que se entregarán gratuitamente a clientes en cada una de sus visitas en terreno y/o reuniones de negocio.
  • Promoción de Ventas: Su finalidad será promover el producto mediante acciones concretas en cuanto a ofertas y descuentos atractivos. Se utilizará un sistema de descuento por volumen, el cual será negociado en cada caso particular dependiendo de las circunstancias particulares del momento.

5.6.4     Recursos humanos

5.6.4.1          Objetivos Estratégicos en RRHH

a)      Atraer, seleccionar y mantener personal competente para el manejo y operación de la maquinaria de reciclaje.

b)      Contar con personal técnico capacitado y actualizado en mantención de la maquinaria de reciclaje.

c)       Contar con personal competente para lograr cumplir los objetivos de comercialización y gestión de proveedores.

d)      Desarrollar en todos los empleados una alta valoración por el cuidado del medio ambiente.

e)      Desarrollar una cultura orientada a la calidad que facilite la certificación bajo normas de calidad total.

5.6.4.2          Políticas de RRHH

a)    Política de Reclutamiento, Selección e Inducción.

El Reclutamiento y selección de Personal se realizará a través de empresas consultoras. La empresa contará con perfiles para todos los cargos, los cuales serán enviados a la consultora para que éstas provean una terna de la cual se elegirá al candidato para el puesto. Posteriormente, se realizará una inducción laboral de acuerdo al Programa de Inducción de la empresa.

b)    Política de Capacitación y Desarrollo

La empresa hará uso de la franquicia tributaria del SENCE para actividades de capacitación. Esto significa invertir el 1% de las remuneraciones imponibles anuales a actividades de capacitación.

Para el segundo año se proyecta aumentar a 3% la inversión en capacitación, para apoyar la certificación de calidad total.

c)    Política de Remuneraciones

La empresa fijará remuneraciones de acuerdo a la renta promedio de mercado para este rubro económico, las que se reajustarán anualmente de acuerdo al IPC.

5.6.4.3          Plan Operacional de Recursos Humanos

a)  


Estructura Organizacional

FIGURA 5.3 Estructura Organizacional

Fuente: Elaboración propia. 

b)    Cargos y Remuneraciones

TABLA 5.7 Tabla de remuneraciones

Nombre Cargo

Función

N°  Puestos

Remuneración Bruta

Gerente Gestionar, administrar la empresa y generar nuevos negocios. Es el representante legal.

1

$1.800.000

Asistente Ejecutiva Recepción y asistencia administrativa al Gerente y Jefaturas

1

$300.000

Jefe de Administración y Finanzas Encargado de dar soporte administrativo a la empresa en cuanto a las funciones de finanzas, recursos humanos, recursos físicos y abastecimiento.

1

$900.000

Administrativo Apoyar al Jefe Administrativo en todas aquellas funciones bajo su responsabilidad.

1

$300.000

Jefe de Producción Responsable de la producción de GCR.

1

$1.000.000

Jefe Comercial Encargado de la gestión comercial y venta de los GCR.

1

$800.000

Auxiliar de Aseo Encargado de la limpieza de la planta y dependencias de la empresa, así como a actividades de apoyo que le sean encomendadas.

1

$250.000

Conductor Encargado de conducir el vehículo para la recolección y transporte de NFU’s desde los proveedores hasta la bodega.

1

$350.000

Vigilante Encargo de la seguridad del recinto

3

$350.000

Prevencionista (Part-Time) Encargado de la seguridad laboral de los trabajadores.

1

$250.000

Chofer Horquilla Encargado del transporte de materia prima y producto embalado

1

$450.000

Mecánico Encargado del mantenimiento de máquinas y equipos en general

1

$450.000

Ayudante de Mecánico Se encarga de ayudar a la mantención y operación de la planta.

1

$250.000

Operario Encargado de operar máquinas, ya sea alimentando las líneas como recibiendo el producto

3

$200.000

TOTAL

18

7.650.000.-

Fuente: Elaboración propia.

c)    Condiciones Contractuales

  • Contrato: Todos los empleados serán contratados a plazo fijo por un año, luego del cual pasarán a indefinido.
  • Jornada: Se tendrá una jornada diurna de 45 horas semanales, con horario de 8:00 a 18:15 de lunes a jueves, y de 8:00 a 17:00 el viernes (con un intermedio de 60 minutos para almuerzo).

d)    Reclutamiento, Selección e Inducción de Personas

Se contratarán servicios externos de reclutamiento y selección de personal para la incorporación de los cargos que resulten críticos para el buen funcionamiento de la empresa. Entre éstos están los Operadores, el Jefe de Gestión de Proveedores, el Jefe Comercial y el Jefe de Producción.

Se establecerá un Programa de Inducción en que se de a conocer en que consiste la empresa, sus lineamientos estratégicos, así como el proceso productivo, maquinaria y operaciones involucradas. En especial se abordará la importancia del cuidado del  medio ambiente como un valor que caracterice la cultura de la empresa.

e)    Capacitación y Desarrollo

Existirá un programa de capacitación anual, para todos los operadores de la planta. En este se incorporarán cursos de actualización en el manejo y operación de la planta, mantención técnica preventiva y correctiva, así como talleres motivacionales y de trabajo en equipo.

También se contratarán cupos para cursos de Gestión de Proveedores y Técnicas de Ventas.

A partir del 2° año se invertirá fuertemente en capacitación vinculada a la certificación bajo normas de calidad total.

5.6.5     Operaciones

5.6.5.1       Tamaño Planta

En Chile se generan un poco menos de 3 millones de neumáticos fuera de uso (NFU) cada año, cantidad equivalente a unas 42.000 toneladas de residuo. De acuerdo a un diagnóstico generado por el Consejo de Producción Limpia (CPL) y la Cámara de la Industria de Neumático de Chile (CINC), de esta la masa flotante de NFU: 2,5 millones de neumáticos provienen de vehículos livianos, generando 22 mil toneladas de residuo.

De esa enorme cantidad de «basura» diseminada por todo el territorio nacional, 85 mil unidades lo aporta el transporte público, que corresponden a 4 mil toneladas de residuo; 300 mil neumáticos los vehículos de carga, con 14 mil toneladas de residuo; y 3 mil los vehículos agrícolas, cercano a 300 toneladas de residuo. Adicionalmente, se estima una generación de neumáticos desechados por la industria minera, de alrededor de 12.000 toneladas anuales.

Incluyendo sólo los neumáticos hasta cierto tamaño usado en Camiones, la distribución geográfica de los NFU determina, que la Región Metropolitana concentra casi el 40% de la generación nacional. Ello, sin desconocer que las otras regiones de la zona centro (Valparaíso, O’Higgins, el Maule) liberan el 21%, la zona norte (hasta la Región de Coquimbo), un 14,5%, la zona sur (de la Región Bíobío hasta los Lagos) el 22,5% y las regiones del extremo sur, un 2%.

El sistema propuesto tiene la capacidad de procesar 2.000 kg./hora de neumáticos. El  anual estimado es aproximadamente 5.000 toneladas que presumen una media de 45 horas semanales de trabajo efectivo. La cantidad de GCR obtenida es un 80% del peso total de material  de los neumáticos procesados (con trazas de fibras especiales). El 15% a 20% restante se componen del acero que forman la camisa o cinturón del neumático y pérdida de material. Este lleva una mínima presencia de goma y es totalmente reutilizable en el campo del hierro y acero.

  • El área cubierta para la instalación de la planta es de aproximadamente 2.000 m2.
  • El área para bodegas de acopio materia prima, GCR y oficinas es aproximadamente 1.100 m2.
  • El sistema entero puede ser manejado por 3 operadores por turno sin considerar personal administrativo y de logística.
  • La potencia total instalada cercana a 200 HP.
  • Necesidades de mantenimiento mínimas. Se reduce a máquinas trituradoras (afilado/cambio cuchillas y discos refinadores).

5.6.6     FINANZAS

5.6.6.1          Decisiones de Inversión. Inversiones (Activo no corrientes y activos corriente)

Las inversiones para el proyecto son de tipo de comercial que avalen la sustentabilidad del mismo y de tipo social (ecológico) que trae consigo la solución de un problema contaminante en crecimiento para el país.

Se debe invertir en infraestructura para desarrollar la producción de nuestro producto, en maquinaria que sirve para la operación del negocio y en capital de trabajo para poder asegurar un año de operación mientras se generan utilidades para el mismo fin.

4           

5           

5.3           

5.4           

5.5           

5.6           

5.6.1           

5.6.2           

5.6.3           

5.6.4           

5.6.5           

5.6.6           

5.6.6.1           

5.6.6.2          Decisiones de Financiamiento.

Se ha estimado financiar la inversión requerida a través de crédito bancario, también se ha contemplado postular a subsidios estatales presentes en la Región del Biobío que permitan apoyar la inversión y la búsqueda de potenciales inversionistas.

TABLA 5.8 Tipo de inversión 

Fuente: Elaboración propia.

5.6.6.3          Política Financiera

Respecto al retiro de los inversionistas, estos exigen un 15% a partir del segundo año de funcionamiento.

Los Socios retirarán un 60% a repartir sobre las utilidades generadas en el período a partir del 4º año de funcionamiento.

El excedente será reinvertido en instrumentos financieros.

5.6.6.4          Proyección Estados Financieros

La proyección para los primeros 3 años de explotación de la Planta de Reciclaje se presenta en los siguientes Estados de Resultado y Balance General.

TABLA 5.9 Proyección estado resultados

PROYECCION DE FLUJO FINANCIERO

(En UF)

2012

2013

2014

 

 

Ingresos por Venta

23.403

24.573

25.801

Costo Bienes vendidos

2.743

2.848

2.958

Utilidad Bruta

20.660

21.725

22.843

Arriendo

1.116

1.116

1.116

Seguros

134

134

134

Publicidad

279

279

279

Mano Obra

4.265

4.373

4.484

Gastos Mantención

141

148

155

Gastos Grales y Adm.

3.215

3.279

3.345

Depreciación

5.144

5.144

5.144

Utilidad Operacional

6.366

7.252

8.186

Gastos Financieros (Amortización)

3.871

3.671

3.443

Beneficios antes de Impuestos

2.495

3.581

4.743

Impuesto a la Renta  (17%)

424

609

806

Utilidad Ejercicio

2.071

2.972

3.937

Fuente: Elaboración propia en base a los antecedentes del presente trabajo. 

5.7            EVALUACIÓN DEL NEGOCIO

5.7.1      Determinación de los flujos

5.7.1.1          Inversiones Iniciales e Inversiones Adicionales

  1. a.     Inversión en Activo Fijo: Construcción

TABLA 5.10 Inversión construcción

DETALLE

CANTIDAD

VALOR UF

TOTAL

Galpón Planta (loza Hormigón)

1

11.000

11.000

Galpón Bodegas (2) y Oficinas

1

6.050

6.050

17.050

Fuente: Elaboración propia en base a los antecedentes del presente trabajo. 

  1. b.    Inversión en Activo Fijo: Máquina

TABLA 5.11 Inversión Maquinaria

DETALLE

CANTIDAD

VALOR UF

TOTAL

Camión ¾

1

395

395

Grúa Horquilla

1

419

419

Maquinaria proceso producto

1

41.609

41.609

Camioneta

1

325

325

42.423

Fuente: Elaboración propia en base a los antecedentes del presente trabajo. 

  1. c.     Inversión en Activo Fijo: Muebles y Equipos

TABLA 5.11 Inversión Muebles y equipos

DETALLE

CANTIDAD

VALOR UF

TOTAL

PC

5

20

100

Muebles

12

12

144

244

Fuente: Elaboración propia en base a los antecedentes del presente trabajo.

 

  1. d.    Inversión en Activo Fijo Total

TABLA 5.12 Inversión activos fijos total

INVERSIÓN ACTIVO FIJO

TOTAL

Construcción

17.050

Máquina

42.423

Muebles y Equipos

244

59.717

Fuente: Elaboración propia en base a los antecedentes del presente trabajo.

5.7.2     Inversión en Capital de Trabajo

La inversión en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante el proceso que se inicia con el primer desembolso para cancelar los insumos de operación y termina cuando estos se venden, percibiendo el producto de la venta el cual queda disponible para cancelar nuevos insumos.

Para calcular la inversión en capital de trabajo utilizaremos el Método Período de Desfase, que consiste en determinar la cuantía de los costos de operación que deben financiarse desde el momento en que se efectúa el primer pago para iniciar la operación de la empresa hasta el momento en que se recauda el ingreso por la primera prestación del servicio, que se destinará a financiar el periodo de desfase siguiente.

El cálculo del capital de trabajo mediante este método se determina a través de la siguiente expresión:

ICT = costo de operación anual * número de días de desfase 360

Dónde:

  • Costo de Operación Anual corresponde a 11.893 UF
  • Número de Días de Desfase se consideró en 120 días, considerando la política de crédito a los clientes.

Reemplazando en la fórmula anterior, tenemos:

ICT = (11.893 (UF) *120) / 360= 3.964 UF

Por lo tanto, la inversión en capital de trabajo se estima en 3.964 UF. Esta inversión es necesaria para cancelar los costos relacionados con Remuneraciones del Personal y Materias Primas.

5.7.3     Ingresos de Operaciones

Los ingresos de provienen principalmente de la venta de GCR, y en menor proporción de la venta de acero.

Es necesario destacar que los ingresos estimados fueron proyectados considerando como mercado las empresas asfalteras, ya que la capacidad de producción de la planta procesadora de NFU, es absorbida completamente por la demanda que ellas generan. Sin embargo, ello no significa que en una segunda etapa se abarquen otros mercados, lo cual permitirá incrementar los ingresos y mejorar la rentabilidad del proyecto.

La tabla a continuación presenta la demanda anual de los GCR, proyectada al año 2020, y los ingresos por venta de esos productos, considerando un precio de 450 (USD/Ton).

TABLA 5.13 Demanda anual GCR v/s Ingresos por venta proyectada al 2020

Año

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Ton/Anual

1.701

1.786

1.875

1.969

2.068

2.171

2.280

2.393

2.513

2.639

450 USD/ton

765.450

803.723

843.909

886.104

930.409

976.930

1.025.776

1.077.065

1.130.918

1.187.464

Fuente: Elaboración propia en base a los antecedentes del presente trabajo.

También se presenta la demanda anual de Acero, proyectada al año 2020, y los ingresos por venta de esos productos, considerando un precio de 850 (USD/Ton).

TABLA 5.14 Demanda anual acero v/s ingresos por venta proyectada al 2020

Año

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Ton/Anual

319

335

352

369

388

407

427

449

471

495

800 USD/ton

255.150

267.908

281.303

295.368

310.136

325.643

341.925

359.022

376.973

395.821

Fuente: Elaboración propia en base a los antecedentes del presente trabajo.

5.7.4     Egresos de Operaciones: Estructura de Costos

5.7.4.1          Costos Fijos

a)    Remuneraciones Fijas: este ítem corresponde a todas las remuneraciones y servicios de personal que se deben cancelar mes a mes sin perjuicio del rendimiento de la empresa, por lo tanto excluye bonos y premios. Este ítem asciende a 4.577 UF anuales.

b)    Arriendo de Oficina: para este proyecto se espera contar con instalaciones ubicadas en Coronel, tal como lo determinó el estudio de localización. El proyecto contempla arrendar una planta de 2.000 mts2 más 1.100 mts2 para acopio de materia prima y almacenamiento de productos finales. Estas instalaciones se encuentran ubicadas en el Parque Industrial Coronel, y tienen un valor mensual de arriendo de 1.116 UF anuales.

c)    Publicidad: corresponde a todos los esfuerzos y recursos que se utilizarán en este sentido para estimular las ventas y el conocimiento de las marcas. El monto que se espera destinar a este ítem, incluyendo papelería, banners en la Web y avisos en revistas, alcanza los 279 UF.

d)    Gastos Generales: este ítem incluye artículos de oficina, gastos de patente, gastos asociados a proceso de certificación de calidad, mantención de los medios de transporte, entre otros. Se espera destinar a 3.215 UF el primer a este propósito.

e)    Seguros: corresponden a los seguros comprometidos, 134 UF al primer año.

El detalle de las remuneraciones y costos fijos del proyecto se encuentran en el anexo.

5.7.4.2          Costos Variables

a)    Servicios Básicos: son aquellos que se deben contratar para cubrir las necesidades básicas de higiene, comunicación y transporte. Estos pueden sufrir modificaciones ya que dependen de la cantidad de personas que estén trabajando en la empresa o del nivel de comunicaciones que se realicen.

b)    Remuneraciones Variables: este ítem corresponde a bonos y premios que se cancelan a los trabajadores.

c)    Costos de Transporte e Insumos: corresponde a aquellos ítems relacionados con los costos de traslado de materia prima y el transporte asociado a la venta de los productos. Adicional a lo anterior, este ítem incluye el costo de los maxisacos.

5.7.5     Proyección de estados financieros

5.7.5.1          Tasa de Descuento

El objetivo de la tasa de descuento es ser asegurar una adecuada rentabilidad en el momento en que se decida la inversión.

La tasa de descuento se define como la rentabilidad que el inversionista le exige a su inversión por renunciar a un uso alternativo de esos recursos en otro proyecto.

En el caso particular del proyecto en estudio se exigirá una tasa de rendimiento de un 15%, que es lo que comúnmente se utiliza para evaluar proyectos que tengan un riesgo similar.

4             

5             

5.3             

5.4             

5.5             

5.6             

5.7             

5.7.1             

5.7.2             

5.7.3             

5.7.4             

5.7.5             

5.7.5.1             

5.7.5.2            Valores Residuales

TABLA 5.15 Valor Residual

Fuente: Elaboración propia.

5.7.5.3          Horizonte de Evaluación

El horizonte de evaluación que se ha considerado para el proyecto es de 10 años, ya que se consideró la posibilidad de recuperar la inversión.

5.7.5.4          Evaluación del Proyecto (VAN, TIR, Periodo de Recuperación)

Para evaluar el proyecto se debe considerar el valor del dinero a través del tiempo, por lo que se utilizarán como método financiero el Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno.

a)    Valor Actual Neto (VAN)

Este método consiste en actualizar el flujo de fondos de cada año al año cero. En base al concepto de las matemáticas financieras, conocido como “valor tiempo del dinero”, se establece que el dinero, debido al paso del tiempo, deberá ser remunerado con una rentabilidad que el inversionista exigirá por no hacer uso de él hoy.

b)    Tasa Interna de Retorno (TIR)

El criterio de la tasa interna de retorno, evalúa el proyecto en función de una única tasa de rendimiento por periodo. La totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los desembolsos expresados en moneda actual.

Este criterio es equivalente a calcular la tasa que hace el VAN igual a cero. La TIR, es la tasa que le permite al flujo actualizado ser cero.

c)    Periodo de Recuperación

Este índice corresponde al período de tiempo en que se recupera la Inversión nominal.

Resultados de los Indicadores Sin Financiamiento

TABLA 5.16 Indicadores sin Financiamiento

Indicador

Valor

VAN

1.537UF

TIR

17,06%

Periodo de Recuperación

6° año

Fuente: Elaboración propia.

Resultados de los Indicadores Con Financiamiento

TABLA 5.17 Indicadores con Financiamiento

Indicador

Valor

VAN

9.496 UF

TIR

20,2%

Periodo de Recuperación

5° año

Fuente: Elaboración propia.

A partir de las tablas anteriores, podemos concluir que la deuda está jugando a favor del inversionista, ya que TIR del inversionista es mayor que la del proyecto puro.

5.7.5.5          Sensibilización del Proyecto

Al llevar a cabo este análisis de sensibilización, usualmente, un factor varía a la vez y es independiente de los otros factores asumidos.

Debido a la naturaleza del proyecto y del satisfactor producido, para realizar el análisis de sensibilidad correspondiente, se consideró llevarlo a cabo tomando en cuenta como principal variable económica los ingresos y costos del proyecto.

A continuación se presentan resultados de este análisis.

TABLA 5.18 Sensibilización del proyecto

Variable a Sensibilizar

Variación

VAN

Ingresos

Disminución en un 51,93%

0

Costos de Explotación

Aumentar en 5,41 veces

0

Precio

Disminuir en un 69,25%

0

Fuente: Elaboración propia.

Para realizar el análisis de sensibilidad, se procedió a modificar una variable manteniendo todas las otras fijas. Al realizar el procedimiento anterior, concluimos que:

  • Ingresos, estos pueden disminuir en un 51,93% y el proyecto sigue siendo rentable (VAN=0).
  • Costos de Explotación, estos pueden aumentar hasta 5,41 veces y el proyecto sigue siendo rentable (VAN=0).
  • Precios, estos pueden disminuir en un 69,25% y el proyecto sigue siendo rentable (VAN=0).

De esta manera se puede concluir que, el proyecto es rentable y al mismo tiempo, conveniente de ejecutarlo.

La proyección del Balance General es la siguiente.

TABLA 5.19 Proyección balance general

Balances al 31 de Diciembre

(En UF)

ACTIVOS

2012

2013

2014

Activos Circulantes
Efectivo

2.388

2.950

5.266

Depósito Bancario

8.000

Cuentas por Cobrar

6.000

7.095

9.000

Stock

4.000

5.801

10.000

Total Activos Circulantes

12.388

15.846

32.266

 

 

 

 

Activo Fijo Bruto

59.817

54.673

44.385

  Depreciación Acum.

-5.144

-10.288

-15.432

Activo Fijo Neto

54.673

44.385

28.953

Total Activos

67.061

60.231

61.219

 

 

 

 

PASIVOS

2012

2013

2014

Doctos por pagar a Bancos

0

0

0

Proveedores (1)

1.000

1.000

1.000

Otros pasivos circulantes

1.534

1.490

2.000

Total Pasivos Circulantes

2.534

2.490

3.000

 

 

 

 

Pasivo Largo Plazo

27.650

22.349

17.048

 
Inversionista

30.100

30.100

30.100

Socios

4.651

4.651

4.651

Utilidades retenidas

2.126

5.156

13.669

Retiro inversionista

-4.515

-4.515

Retiro Socios

-2.734

Patrimonio

36.877

35.392

41.171

Total Pasivos

67.061

60.231

61.219

Fuente: Elaboración propia.

Los principales Ratios Financieros calculados a partir de la proyección de los estados financieros son los siguientes.

TABLA 5.20 Ratios Financieros

INDICADORES

Año 1

Año 2

Año 3

Razón Circulante

4,9

6,4

10,8

Prueba Acida

3

4

7

ROA

9,6%

12,2%

13,5%

Razón de Endeudamiento

45%

41%

33%

Margen Utilidad Bruta

88%

88%

89%

Margen Utilidad Neta

9%

12%

15%

Rentabilidad Patrimonio

6%

9%

10%

Pto. Equilibrio (UF)

20.501

20.443

20.361

Fuente: Elaboración propia.

CAPITULO 6. CONCLUSIONES

6.1   Generales

  • La reutilización del caucho trae beneficios ambientales al solucionar el problema de su disposición final.
  • Como se determinó en este estudio es viable la instalación de una planta recicladora de neumáticos en la región del Bío Bío.
  • Es factible el uso del caucho, producto del reciclado de neumáticos, para mejorar las propiedades mecánicas de las mezclas asfálticas, y mejorar el comportamiento a deterioros comunes de los pavimentos, como lo son las grietas y la fatiga.
  • El método elegido fue la Trituración a temperatura ambiente, Proceso puramente mecánico de trituración para conseguir “gránulos” de diferentes tamaños dependiendo de las etapas a las que se hubiera sometido, además se obtienen los acero que conforman la malla del neumático.
  • El reciclaje de neumáticos, en términos de implementación de la maquinaria, requiere de alta inversión, pero por la alta demanda de mezcla asfáltica y las propiedades que el caucho posee para mejorar los pavimentos de las carreteras, dicha inversión se recupera en un mediano plazo.

6.2   Específicas

  • Con respecto al análisis del macro entorno, el análisis PESTE, entregó como resultado que en el ámbito jurídico-político, existe una legislación medio ambiental de residuos, pero no se ha legislado aún sobre los neumáticos fuera de uso. En el ámbito económico-social, las políticas de gobierno están apoyando con subsidios especiales a las inversiones de las empresas privadas. Además  la región del Bío Bío se encuentra en plena reconstrucción post terremoto, lo cual generan buenas oportunidades para el sector. En cuanto al análisis tecnológico podemos decir que existe la tecnología adecuada en forma limpia para el reciclaje de neumáticos. Finalmente, en el análisis ecológico, el reciclaje de neumáticos, ayuda en variados ámbitos a la descontaminación de las ciudades, como por ejemplo generar nuevas alternativas de combustible para centrales eléctricas, industrias de producción, etc. eliminar el neumático que contamina las aguas, caminos y son de difícil manipulación y  foco de infección.
  • Para el análisis del macro entorno el modelo de las 5 fuerzas de PORTER,  conlleva a concluir que el sector es atractivo para invertir al no existir empresas dedicadas a este rubro en la región, la barrera de entrada de los nuevos competidores es alta, debido a la alta inversión, existe un sustito que es el asfalto puro, el poder de los clientes es medio y el poder de los proveedores es bajo, pues para ellos es una real solución deshacerse de los neumáticos fuera de uso y además de ayudar al medio ambiente. Por tanto es un negocio atractivo
  • Existen dos empresas que compiten, la primera llamada Polambiente S.A., ubicada en Santiago, planta de trituración y granulación de neumáticos fuera de uso. La segunda Sensei Ambiente S.A., corresponde a una Planta Trituradora de Neumáticos Gigantes (PTN) que surge al alero de un contrato firmado el 2006 con CODELCO, por un período de 10 años para la trituración y comercialización de los subproductos. En la zona sur (zona que estamos abarcando), no existe competidores directos, y es una zona con un porcentaje alto de NFU.  Con respecto al consumidor,  existen alrededor de 13 empresas dedicadas a la mezcla asfáltica, que utilizan el gránulo de caucho como materia prima, la mayoría de ellas corresponde a empresas de asfalto y construcción de caminos. Después de estudiar la demanda de los gránulos de caucho, se puede concluir que la demanda es mayor a la capacidad de producción de gránulos de caucho y a la disponibilidad de NFU.
  • El proyecto  contempla abarcar entre las regiones VII y IX, en el mercado específico de las empresas de mezcla de asfalto.
  • . Luego de definir el tipo de sociedad, se realizó un estudio legal y regulatorio para realizar la escritura de la sociedad y todos los trámites legales correspondientes. Además del permiso de edificación, solicitud de patentes, estudio de la legislación laboral, con ello establecer el horario de trabajo, las remuneraciones, etc. Como factor importante se realizó un estudio del impacto ambiental, que   permitió evaluar las condiciones ambientales de las instalaciones del negocio, cuya planta será ubicada en la comuna de Coronel.
  • En cuanto a las estrategias funcionales, el estudio de marketing, entrega una análisis de las necesidades del mercado,  se aplicarán distintos precios por volumen,  los esfuerzos de marketing se dirigirán a los posibles compradores de gránulos de caucho, observando sus necesidades y características comunes, reduciendo los requerimientos de crédito, realizando descuentos por ventas, incrementando las actividades de promoción, comunicando la calidad del asfalto, a raíz del uso de los gránulos de caucho. Se venden distintos tamaños de gránulo de caucho, dependiendo de la demanda existente, comunicando al cliente los beneficios del gránulo y la contribución a  mejorar la calidad del medio ambiente. La comunicación es la cuarta herramienta del marketing mix, y está se lleva a cabo mediante publicidad (Internet, pagina Web, etc.), venta personal,  y promoción de ventas.
  • El financiamiento del proyecto es mediante crédito bancario, subsidio y potenciales inversionistas.
  • Los ingresos provienen principalmente de la venta del gránulo de caucho y en menor medida del acero.
  • El análisis financiero indica que el proyecto es rentable por lo que se recomienda su ejecución.

CAPITULO 7. BIBLIOGRAFÍA.

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