Poco valorada en los planes de formación de facultades y escuelas económicas, la contabilidad analítica escabulle su potencia en los entresijos del software de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). Aunque la finalidad de ambos sistemas es la misma: el suministro detallado de datos relativos al proceso productivo de una empresa de tal forma que permitan y faciliten la toma de decisiones; la práctica habitual de las empresas que cambian a un ERP como sistema de gestión y después adecúan su contabilidad, hace que se pierda en el cambio el sentido apriorístico característico de cualquier método de gestión analítico, resultando el sistema de gestión un mero histórico de datos, difícilmente utilizables en el proceso de toma de decisiones de forma ágil y eficaz.
La fuerza de la contabilidad analítica viene dada en su génesis porque nace como elemento de gestión particular de una, y solo de esa, empresa. Si no consigue sus objetivos de predeterminación, registro, acumulación, distribución, control, análisis, interpretación e información de los costes de producción, distribución, administración y financiación, se puede eliminar o ignorar, sin otra justificación que el cambio de criterio en la gerencia de la empresa.
Cuando una Sociedad decide implementar la contabilidad analítica en su nuevo sistema de gestión ERP o cambiar a un nuevo ERP más potente, debe vigilar que el cambio mantenga o, incluso, mejore el rendimiento de la analítica como sistema de gestión empresarial, independientemente de que se aplique desde el grupo 0 del Plan General Contable o desde un ERP de última generación.
Tomemos como ejemplo la implementación de costes en un nuevo sistema de gestión ERP en una empresa de grandes montajes industriales. Normalmente, estas implementaciones se llevan a la práctica asociando durante un tiempo al técnico del software y al responsable del control de gestión de la sociedad, dependiente de la dirección financiera en empresas medianas y grandes. Proponemos los siguientes pasos para su implementación:
a) Adecuación de presupuestos en ERP. El presupuesto es el documento base de la contabilidad analítica. En el deben reflejarse todos los parámetros medibles después en el proceso de análisis. Finalmente, los presupuestos de nuevos proyectos incluirán las correcciones derivadas del análisis de las desviaciones que se produzcan.
b) Adecuación de la muestra de la contabilidad financiera en el documento de control presupuestario que en la misma disposición del presupuesto refleje los costos según se producen. Este documento incluirá los costes pendientes de ejecutar y, al menos, el cálculo de las desviaciones con respecto al presupuesto.
c) Designación de los responsables por departamento del seguimiento, control y estimación de costes futuros.
d) Periodicidad del control: mensual, trimestral…
e) Reunión de coordinación con los departamentos.
Los ERP conectan contabilidad analítica y financiera. Lo que hay que buscar en la implementación es que la contabilidad financiera no solo justifique, sino que, además, alimente fielmente la analítica de forma ordenada según la actividad de la sociedad. Es fundamental que el orden de los costes parta del presupuesto. Así, en el ejemplo que nos asiste, debemos cuidar que primero se consignen las cuentas de materias primas empleadas, diferenciadas entre materiales y consumibles. Determinaremos así en el tiempo el orden en que empiezan a consumirse los recursos en cada proyecto, que debe ser, prácticamente, idéntico al orden en que se consumieron en los últimos proyectos realizados de similares características, estableciendo comparaciones porcentuales con ellos o de avance con subgrupos de costes del propio proyecto.
). De nuevo el orden de aparición orientará al controller fácilmente sobre la marcha del proyecto, teniendo que distinguirse el avance cada mes de forma armoniosa, sin comprometer el resultado previsto.
Finalmente se consignan los costes indirectos en aquella forma en que se hubiese decido: porcentaje sobre facturación, forfaits calculados sobre horas de montaje, de fabricación, etc. Es obvio que su marcha depende de la marcha del proyecto en sí. Muchos pensamos que en proyectos de montajes, construcción, etc, no importa el detalle para el control, sino el conjunto, la armonía en el avance de sus costes y, sobre todo, la correlación con la facturación.
Incomprensiblemente, muchos empresarios en su ERP dan un tratamiento distinto a las ventas que a los costes. Exigen a sus responsables de departamento el control detallado del coste y ni siquiera le muestran el avance o incremento de la facturación que es la que finalmente da armonía al proyecto desde el punto de vista analítico y que constituye, por sí misma, la principal auditora externa (el cliente) del sistema. Por ello debe figurar siempre en presupuesto y en hoja de control presupuestario y ser analizada en relación al avance de los costes y teniendo en cuenta las condiciones comerciales o ítems de facturación que, necesariamente, deben conocer controller y gerente.
Tener en cuenta cada vez que se controle el proyecto ese sentido de armonía y lógica en la imputación o falta de la misma de los costes hará posible que la hoja de control presupuestario no hable, nos indique la marcha de la obra con apenas el 20% de la misma ejecutada y nos permita asegurar la consecución o no de los objetivos marcados en la misma. Además, nos permite corregir o intentar corregir deviaciones futuras durante la ejecución de esa misma obra (en el 80% restante), lo que marca la diferencia entre la contabilidad analítica (apriorística) de la financiera (histórico de datos), aunque esta se contenga en el ERP más potente del mundo.
Escritor: José Manuel López